Puede fallar...

A lo largo de la historia ha habido grandes fracasos de proyectos de diferentes empresas, desde la más pequeña hasta una de las mas importantes del mundo como IBM. Entre los tantos ejemplos que puedan existir, comentaré dos de grandes organizaciones que habiendo contratado a las mejores empresas del mercado y teniendo todos los recursos a disposición también fallaron…

El primer caso es del Aeropuerto Internacional de Denver, conocido como DIA por sus siglas en inglés, el mayor en extensión de los Estados Unidos y el sexto en tráfico de pasajeros. En el 1991 el aeropuerto hizo un intento por remodelar y actualizar su penoso y lento sistema de facturación y traslado de equipaje. La idea consistía en colocar etiquetas de códigos de barras en cada maleta para que fueran transferidas en transportadores con carretillas automáticas. Este sistema automatizaría el traslado de equipaje, integraría a las tres terminales y reduciría de forma notable el tiempo de asistencia en tierra de los aviones.

La Triple Restricción, como hemos visto a los tres componentes críticos de un proyecto que eran el costo, el tiempo y la calidad, y que luego se amplió, abarcando también el alcance, riesgo y satisfacción del cliente; el proyecto del aeropuerto internacional de Denver fallo en todos sus componentes.

Cuando el aeropuerto encargó a la empresa BAE Systems el desarrollo del sistema automatizado de manipulación de equipaje, pasaron completamente por alto los calendarios de entrega de BAE y se aferraron tozudamente a su irreal previsión de 2 años. El proyecto no estuvo a la altura de lo esperado y la dirección asumió una cantidad innecesaria de riesgos.

Puede que la decisión que más les perjudicase fuera la de no incluir a las aerolíneas en las conversaciones de planificación. Al omitir a estos actores clave no se diseñaron adecuadamente, si es que se llegaron a diseñar, medios adecuados con los que manipular el equipaje de grandes dimensiones, soportes para equipamiento deportivo/de esquí y pistas de mantenimiento separadas. Hubo que rehacer gran parte de trabajos completados, la apertura del aeropuerto se demoró 16 meses y se incurrieron en pérdidas de aproximadamente 2.000 millones de dólares. El proyecto en su conjunto fue descartado en 2005.

Otro gran fracaso fue “El proyecto del Ordenador Stretch de IBM”. International Business Machines Corporation (IBM), la compañía multinacional de tecnología y consultoría que alcanza los puestos más elevados de las listas de marcas mundiales.

A finales de la década de los cincuenta, IBM se propuso diseñar y fabricar el ordenador más rápido y tecnológicamente avanzado del mundo. La idea era que superaría entre 100 y 200 veces la velocidad y el rendimiento de su más cercano competidor y, de ese modo, alargaría los límites del diseño de este tipo de máquinas. Un objetivo tan ambicioso e impresionante como éste hizo que su precio se fijara en 13,5 millones de dólares.

El líder del proyecto, Stephen W. Dunwell, reconoció más tarde que el proyecto era tan complicado que jamás antes habían tenido que funcionar simultáneamente tanas cosas en un único ordenador. Los ingenieros tuvieron que hacer frente a un cúmulo de retos para diseñar y fabricar muchos de los elementos del innovador sistema.

Las previsiones demasiado optimistas hicieron que se rebasaran de largo tanto el plazo de ejecución como los costos del proyecto. Asimismo, cuando a comienzos de los sesenta se probó la primera versión operativa del Stretch, tan sólo era 30 veces más rápido que su predecesor. Fue considerado un rotundo fracaso y el precio de los sistemas que ya había sido pedidos se redujo a 7,78 millones de dólares, por debajo del precio de costo.

Aun así, hubo un resquicio de esperanza. Las innovaciones en fabricación, presentación y arquitectura que Stretch aportó fueron la piedra angular de no pocos avances venideros para la compañía y la catapultó a la vanguardia de la industria.

Si las expectativas no hubiesen sido tan excelsas, quizás el proyecto hubiera tenido éxito, pero el hecho es que a Stretch sólo le queda resignarse a figurar en los libros de Historia como un integrante más de listas de fracasos de gestión de proyectos como ésta.

Como vimos en la Matriz del Marco Lógico, cuando se analiza los involucrados se analiza sus expectativas del proyecto y en este caso fue lo que fallo. Las expectativas de los directivos de la empresa eran más grandes de lo que realmente podía ser, pero si bien fallo el proyecto, como dice el artículo, luego este proyecto fue el inicio del éxito en la industria.

En ambos casos fallaron en el estudio de viabilidad técnica. Por ejemplo en el caso del aeropuerto de Denver no se tuvo en cuenta algo tan particular; se quiso mejorar el sistema de traslado de equipaje y siendo una de las principales centros turísticos de sky de Estados Unidos no se tuvo en cuenta que muchos turistas viajaban con equipajes de grandes dimensiones. Esto hizo que debieron rehacer gran parte de los trabajos produciendo grandes demoras y perdidas millonarias.

En el caso de IBM se falló en el estudio de la viabilidad técnica y también en lo económico. El proyecto se trataba de hacer un producto con unas características ( Superar entre 100 y 200 veces la velocidad y el rendimiento del producto de la competencia) que cuando comenzaron a trabajar en el vieron que era más complicado de lo que habían previsto. Tuvieron que fabricar muchos de los elementos aumento el costo previsto para el producto, retrasos y a su vez no llegaron a cumplir ni con el 20 % de la velocidad esperada. Y en lo económico termino siendo un producto que se vendió por debajo del costo.

Fuentes:

• Resumen Unidad 1: “El Estudio de Proyectos y su Proceso de Preparación y Evaluación”

• Resumen Unidad 2: “Metodología del Marco Lógico”

• https://www.itmplatform.com/es/blog/tres-desastrosos-fracasos-de-gestion-de-proyectos/